东风农机改革后的成功之道(组图)

东风农机改革后的成功之道：专访常州东风农机集团董事长宣碧华

    东风农机改制以来，宣碧华董事长带领东风农机广大员工，锐意进取、创新发展，使濒临破产的国有老企重新焕发出勃勃生机。成功进入行业第一方阵，并正向国际化进军。

    金融危机的阴霾尚未散去，常州东风农机却迎来了历史上收成最好的年份：今年1至10月份，企业实现盈利5500多万元，预计全年利润将达9000多万元，一举创下改制6年来，甚至是建厂以来的最高记录。

常州东风农机集团董事长宣碧华

    然而，这并非是宣碧华最感欣慰与自豪的事。他所津津乐道的是：2003年他来接手东风农机时，工厂大院里没有一辆私家车，现在已经有100多辆了。

    入主东风农机时，宣碧华45岁，已是声名显赫的“中国链条大王”。他18岁时以临时工身份进入国企，28岁时被提拔为销售科副科长，同年放弃“铁饭碗”下海，32岁创办杭州城东链条厂，用10年多的时间将其打造成国内最大的链条企业——杭州东华链条集团。

    为了寻找一个更大规模的主机制造业平台，2003年8月，宣碧华来到常州，全资控股东风农机集团。当时，农机全行业已经连续7年处于微利或亏损状态，曾经辉煌的东风农机更是风雨飘摇、人心涣散，亏损额超过3000万元，负债高达上亿元。但宣碧华坚定地看好农机行业的发展前景，也深信国有企业多年的深厚积淀终有爆发之日。

在第一次东风农机职工大会上，宣碧华说：“很多民营企业家都认为国有企业员工懒散，人浮于事，人是负担，但我认为，人是财富。我不是为了赚钱而来，是为了做事业而来。”

    事实也的确如此。至2008年，宣碧华先后向东风农机投入了2.3亿元的发展资金。有朋友跟他开玩笑：“这么多钱在杭州买房子，不知道要增值多少呢。”但宣碧华泰然处之，在他看来，钱不是财富。企业品牌价值提升了、竞争力增强了，才是真正的财富。

    员工信任宣碧华，而他也始终给予了管理层和职工们最大的信任。2003年至今，他没有从杭州的企业带来一名管理人员，随同而来的只有司机一人。身为董事长，他从不直接参与具体经营管理事务，而是将自身的职责清晰地定位于为企业“化解风险、承担责任、寻找出路”。6年间，他每次来常，都坚持不住宾馆而住在工厂宿舍里。“从群众中来，到群众中去。”宣碧华幽默地说。

    老树逢春迸发出的生机，远远超乎人们的想象：东风农机的销售收入，从改制前的2个亿发展到2008年的11个亿；轮式拖拉机年产销量，从3000台跃升至目前的35000台；外贸出口从1000万美元，提高到2008年的近7000万美元；职工年平均收入从12000元，提高到33600元。从全国同行业来看，东风农机产销总量排位第三，出口排位第二，而20-40马力轮拖的产销量和出口均居全国第一。

    宣碧华生活中没有太多的业余爱好，他把大部分时间都用在了学习、思考和总结上。大到企业发展战略，小到平常生活之道，宣碧华都妙论迭出。比如，他把市场比喻成水，企业家比喻为鸭子，只有在水里，鸭子才能知水冷暖，并依靠鸭头判断政策的方向。上岸时间长了，脱离市场久了，企业家就面临危机了。

    谈到企业家如何找准定位，处理好与政府、市场、合作伙伴的关系，他说：“政府是父亲，对他要足够尊敬但需保持一定距离；市场是母亲，要用全部的热情去拥抱、亲近她；合作伙伴是兄弟姐妹，要与他们情同手足。”

    如今，在成功跻身“第一方阵”之后，宣碧华又将发展的目光瞄准了“国际化”。他的目标是：在下一个五年内，把东风农机做成专业的、国际性的、全球化的一流农机制造企业。

【横向放眼，纵向算账】

    记者：2003年，杭州东华链条发展势头很好，在国内零部件行业已经是排头兵企业了，而当时我国农机行业正处于低谷期，投资回报率并不高，进入这个行业似乎有违资本逐利的天性。您当初为什么力排众议，坚持要进入农机行业？

    宣碧华：链条产品虽然有机械制造业的“柴米油盐醋”之称，但毕竟是零部件生产，平台狭窄，拓展余地并不大。十年多时间，东华已经做到了国内第一，即使做到全球老大，规模也就在二三十亿元左右，我们已经触到了行业的天花板，必须寻找一个更大规模的主机制造业平台，培育新的利润增长点。

    最初我们的调查结论是农机行业不能进入。但后来我又再三考虑了一个月，还是决定要进入。我当时的分析是：第一、从国际市场看，20-40马力的轮拖是美国中产人士用于园艺的休闲工具。当时美国一年就有9万台的需求量，中国的产品只要质量过硬，就会得到国际市场认可，这里有着很大的发展潜力；第二、从国内市场看，2002年底，党的十六大提出要花20年时间全面奔小康，而建设小康社会的难点在9亿农民。未来10多年，9亿农民即使转移出去一半，仍将有四五亿留在农村，随着社会和经济发展，农村中不断会有相当于庄园主的农业大户产生。如果100个农民中有1个大户，全国就有四五百万个大户，每人买两台拖拉机，将会产生800至1000万台的需求量。每台用10年，拖拉机每年的市场需求量就是80至100万台。而当时全国轮拖年产量不到10万台。依据这两点我认定，进入农机行业是有前途的。

    记者：那么，当初您又为什么选择收购有着沉重历史负担的老国有企业常州东风农机，而不是创办一家新企业，轻装上阵？

    宣碧华：杭州东华链条厂一直是常州东风农机集团的配套供应商，双方有着十几年的合作伙伴关系。东风农机的重组改制为我们进入农机行业提供了一个契机。当时，的确有朋友建议，在开发区成立一个新企业，不要去收购东风农机。但我认为，搞机械制造不同于搞房地产，机械行业需要积累，这种积累包括发展历史、产品、品牌、资源、团队和荣誉等各个方面，无形资产甚至比厂房、设备更重要，而我所要求的这些要素常州东风农机集团都具备。而且，我一直相信，国有企业不缺人才，缺的是好的机制。

【掀掉一个天花板，跨过一道玻璃墙】

    记者：东风农机下一步的目标是“国际化”，您将通过什么样的路径、举措，来实现这一目标？

    宣碧华：从我个人角度来说，可以用两句话来概括：“掀掉一个天花板，跨过一道玻璃墙”。掀掉一个天花板，就是在面对国际市场竞争时，保持一个平和积极的心态和理念，不骄傲也不自卑。跨过一道玻璃墙，就是要看懂国际市场，懂得游戏规则。

    就企业而言，我提出了“四个代表”的要求，即东风农机要代表中国优秀企业的素质；代表中国优质产品的水平；代表中国驰名品牌的形象；代表中国一流产业工人的风采。为了提升产品质量，我们正在着手实施《东风农机产品质量振兴提升规划纲要》，争取尽快与国际拖拉机产品质量水平接轨。

    当然，要成为国际拖拉机行业的主流产品，我们还必须拥有自主品牌和自主网络，上月初，东风农机已在美国成立了第一家海外分公司，下阶段我们“走出去”的步伐还要加快。另外，打造国际化企业还有关键的一条，就是培养一流产业工人。怎么培养，加强学习培训固然重要，但还要大力提高职工待遇，相对于国际购买力的待遇。只有职工待遇提升了，工作环境优化了，企业才能谈国际化。

    【处理好“十大关系”】

    记者：企业要国际化，必须提高职工的待遇。这个观点很独到，改制6年来，您在促进企业和谐发展方面有什么体会和经验？

    宣碧华：东风农机始终重视企业的和谐发展。我认为，办企业不能光为赚钱，办企业也不能光靠钱。在企业发展过程中，面对错综复杂的矛盾，要正确处理好“十大关系”，具体来讲，要做好“五个优先”、“五个同步”。“五个优先”是指市场优于订单，质量优于数量，效益优于规模，团队优于个人，文化优于制度；“五个同步”是指短期与长期目标兼顾，国家、企业、个人三者利益统筹，装备与人才并进，快速与稳健发展协调，国际与国内市场同步。处理好“十大关系”，才能促使企业科学发展、和谐发展。  这就是东风农机集团改革后的成功之道。