管理变引导绩效更有效

做好绩效管理并不难，但要做好三个阶段：第一阶段为绩效考核，即将绩效指标确定以后，主要是管理者打分，人力资源兑现绩效；第二阶段为绩效管理，即明确了管理过程中的目标，通过沟通确定奖惩，但缺乏战略指向及引导性；第三阶段即为绩效引导，即在绩效管理的过程中，增加了战略导向及教练辅导的职能。前两个阶段多数HR都能做到，关键是第三个阶段目前还不为重视。

绩效引导，顾名思义，在绩效管理的过程中，管人理事不是重点，重点在于引领教导，即人力资源通过一些管理手段，让员工本人认知岗位的重要性以及个人存在的价值、本人优缺点，以帮助员工提升。



从“关注岗位目标”

到“更关注公司战略”

过往在企业管理的过程中，往往企业的战略不够清晰，或者说全面性的战略不清晰，而更多地是理清了企业的财务指标，即与经营挂钩的销售额、利润、费用等指标。这样做就忽略了员工发展、创新流程、客户等软性指标。鉴于此，似乎营销部门的指标设置更加简单且与公司的财务指标相一致，而非营销部门在设定指标的时候则非常困难。这是为什么呢，其源头还是因为公司的战略目标中没有非营销部门的指标项。



主管领导

从“打分者”到“教练”

教练与一般管理者是有着本质区别的，教练要能够自省自身行为，并且勇于承认自己的错误及不足；教练要以身作则，时时刻刻为员工的行为做榜样；教练要舍得传授，将自己的所学、所知、所得无条件地传授给学员；教练要勇于将优秀的下属推出，在更高管理者面前展示，而不是压制下属。

因此，当前的绩效管理过程，也是管理者自身修炼的过程，在这个过程中管理者与员工一起成长。而人力资源要擅于帮助管理者成为教练，从而更贴近人力资源的战略角色转换，以及成为业务伙伴。据北京某调查机构的调查显示，员工离职的原因30%是因为主管领导的问题，而主管领导最大的问题就是缺乏和员工的沟通以及对员工的指导，而教练正是解决此类问题的一剂良药，何乐而不为。



面谈从“评价式”

到“引导式”

第二阶段的绩效管理，更强调在评价的过程中，主管领导是打分者。即使加入了绩效面谈的过程，但面谈更倾向于主管领导对于员工的评价的陈述，而忽略了绩效管理的核心目的以及成年人的思维习惯。绩效管理的根本目的是为了明确绩效目标，修正员工行为，促进绩效目标的达成。而成年人的思维习惯是不愿意听别人的讲述及大道理，而强调自醒与“悟”。

因此，在绩效面谈的过程中，无论是管理者还是HR，都不要过多地进行评述，而应以提问的方式引导员工主动思考，以事实为依据，让员工自我认知到自己的优劣势以及待改进方面，激起员工主动改善的意愿。